2002年，布拉德·安德森接任了CEO，原来的创始人理查德·舒尔茨转任董事长。在当时，“9.11”事件所产生的经济冲击，打击了整个行业的市场需求，整个市场还没缓过劲来。

  另外，零售巨头沃尔玛和好市多，倒是看上了这一块市场，也就是消费电子销售的市场，它们在扩大他们的产品供应量。而且在这时候，戴尔用直销的模式也在攫取着市场占有率。由此，安德森面临着比较严峻的形势。

  但安德森他的思考依旧很深刻的，他意识到了数字设备和家庭网络正慢慢的变复杂，对不同人群的技术服务市场，它蕴含着巨大的潜力，巨大的商机，像沃尔玛这一些企业它永远都不可能向消费者来提供个性化的专业服务。

  由此，他就想要进行消费者细分，他就让大家把注意力集中在哪些人拥有共同的需求和期望，这些人就可能形成了一个花钱的那群人，或者叫消费者细分的这么一个群体。然后结合员工平时和消费的人打交道，他所获得的这种间接或者是洞见，来对公司的经营方式来进行部分的调整。

  一般情况下，作为零售商，他们都是由商品规划人员来决定进什么货，在店内卖什么产品，采购什么以及用什么方式采购，也是由这些人来定的。

  安德森决定对产品规划过程做调整，让我们消费者而不再是规划人员来推动这些决策。也就是说，我从消费者那边得到了这一些信息，要说明产品的时候，我帮你采购，这就从另一方面代表着百思买必须更好的去了解消费者，而且更充分的利用门店销售人员在一线获得的消费者的必要信息。

  这个事情的起点就是对消费的人进行细分，由此百思买的团队根据消费者的消费偏好，找出了不同的消费者群体。

  比如说，他们定位叫“巴里”的这群人，他代表着富裕的职业人士，他们想要获得的是最新的技术和最好的服务，他们在技术和服务上有追求；另外一个他们定义为“巴兹”的这么一群人，他是代表着年轻而活跃的男士，他们爱好技术和娱乐；他们定义为“雷伊”的这一群人，他们代表的是家庭型的男士，他们想要利用技术来美化自己以及家人的生活。你看，用途就不一样，虽然都是使用技术，都对技术可能有些偏好，但是它们的应用是不一样的。而“吉尔”这群人，她代表的是住在郊外的母亲，她们想利用技术和娱乐来丰富家人的生活；还有一群人是小企业主。

  定义人群做完了以后，他们接下来要对这些客户人群的需求和消费偏好进行更加准确的描述。他们的依据就是销售助理每天和消费者一对一打交道，获得的信息。安德森的话讲，就是“从肚子到肚子创新”的这样的机会。

  由此，百思买对销售助理都进行了相应的培训，让他们可以用心倾听和观察每一个来访顾客的言行，更好的了解这些顾客，并对顾客属于哪一类群体进行划分。而且公司鼓励销售助理积极获取顾客的相关信息，公司还制定了相关流程收集这些信息。

  大家注意，在这里边百思买既然有这样的战略转移，要进行消费者细分的话，他要对销售助理进行一定的培训，培训完了以后你获得信息，你还要有流程能把这一些信息都拿回来，这是最重要的。这里边就有管理的蕴含了。同时，鼓励所有的员工，实施各种你的新的想法，或者叫实践各种新的想法，鼓励你去试。

  所以，有一个销售助理提出建议来，他说针对房地产经纪人能不能推出一个产品包。因为他观察这些人是属于小企业主群体，他们常常为了寻找某一个电子科技类产品来到店里边，同时会捎带买些其他东西。比如，买一台数码相机，会捎带买一个GPS导航仪，或者是一些软件。门店总经理就批准了这个创意，来试。但门店总经理他还有另外一个职责，就是测试这个创意是只适合这个门店，还是适合更多的门店，更多门店拥有这样的消费者以后能不能推这一个产品包，也就是能不可以进行复制，门店经理的职责也就出来了。

  那么在2002年，百思买还收购了一个专营计算机维修和安装服务的公司。在一年多的时间里，百思买在20多家商店就设立了这样一个服务的专区。

  针对“吉尔”这类花钱的那群人，销售助理发现他们的需求没有正真获得满足，这类群体它的特征就是时间紧张，带小孩的年轻的妈妈们。她们需要更加耐用的移动DVD播放机，用来给孩子看碟。可现在的产品太脆弱，经不起他们毛手毛脚的这种搬运。于是，百思买决定为她们定制一款DVD。这是定制的DVD，过去是我帮消费者来买，现在我服务就加深了，因为有某些产品我能找到制造商，我帮你来定制。如今，这款产品慢慢的变成了“吉尔”群体中最畅销的产品了。

  另外一个是家电服务部门的销售助理，他们发现来这里买产品的消费者，不再像以前所认为的年龄在30多岁、看重价值的女性，而是两类截然不同的消费者，一个就是年轻的刚组建家庭的这些人士，另外一个是年龄比较大的已经处于空巢期的这样的人士。由此，百思买就推出了“认证电器专家”的制度，对这些销售人员进行专业的产品培训，让他们有能力对于这两类人他们提供更专业的服务，告诉他们我们这些电器有咋样的特征，这样提高了消费者的满意度。

  由于进行了消费者细分，他们针对消费者的需求，还推出了高端视频/音频设备和家庭影院的叫做“木兰家庭影院”店中店的这么一个销售的方式，还推出了把“极客小组”加入到个人电脑售后服务的这样的一个销售组合。大家都知道极客就是玩电脑玩到了极致的这些人。

  到2002年，百思买所收购的这种新兴的电脑服务企业，在一年内就在20多个商店设立了这样的针对于极客小组的服务区，这些放到超市里边，他们店面比较宽敞整洁，摆满了新款的游戏机、光盘、家用计算机设备，所以这个服务区就成为了网虫和科技发烧友心目中的“圣殿”，得到了消费者的积极反馈。

  由此，坚持了几年以后，到了2005年百思买在美国和加拿大消费电子市场上的份额就得到了提升，占到了17%。悬挂百思买黄色标签的零售店得到了扩展，已超越了900家。到了2006年，百思买在小企业和家庭服务领域，只是在这两块领域的年收入已超越了200个亿美金。

  好，故事就讲到这，咱们看一下包政老师在《营销的本质》里边也谈到了相关的内容（见《营销的本质》第4章第2节第111页），他就说到了，斯隆他用产品做市场的区隔，他就描述一对刚刚步入生活的年轻夫妇先买一辆雪佛兰，几年以后收入增加了，他们就折价卖掉旧车换回一辆庞蒂亚克，然后再根据经济和社会情况的允许和需要，不断的换成更高档次的汽车，最后是买一辆气派非凡的凯迪拉克。

  大家就会看到，当时斯隆他用他的产品，雪佛兰、庞蒂亚克、凯迪拉克这样产品的组合，来相应的进行了市场的区隔，他所谓的市场区隔也是在进行着消费者的细分，这块我们要清楚。因为汽车市场已达到了那个阶段了，大概是在1920年、1921年了，他们的市场已开始有了分化的层面了。但是福特还没这样做，他从1908年出了T型车，到了1920年、1921年他还是卖T型车。所以，最后斯隆成功了，福特失败了，以至于在1927年的时候，他不得不把T型车退出市场。

  结合百思买的案例，我们就会发现，一个行业在发展了一定阶段以后，消费者的需求就变得丰富起来，就形成了不同的花钱的那群人，具有不一样消费偏好的花钱的那群人。这时候就有必要进行市场细分，本质它实际上就是消费者的细分，是根据消费者的生活方式以及消费偏好进行划分。

  百思买所进行的消费者细分，是可以让我们中国企业，尤其是零售商家来借鉴，如何不断的深入了解消费者，了解他的消费偏好和生活方式，一定要来做消费者群体的细分，来提供对应的产品和服务，这都需要花大力气、下大功夫才行。